Von den zehn Entwicklungspfaden, die die Studie identi­fiziert hat, sind es beson­ders die computer­gestützte Dia­gnostik und Thera­pie, Assistenz­systeme ärzt­licher Leistungen, digitale Vernet­zung und Community-Platt­formen, die die HCPs beschäf­tigen und denen sie unmit­tel­bar die größte Verände­rungs­wir­kung zutrauen.

Die große Herausforderung für die tagtäglich im Gesundheitswesen aktiv Tätigen besteht darin, den Überblick über die derzeit noch sehr chaotisch anmutenden Entwicklungslinien zu gewinnen und zu bewahren und für die jeweilige Situation die richtigen Schlüsse zu ziehen. Wie kann das gelingen?

Engmaschig regulierter Markt
Es ist davon auszugehen, dass die digitale Transformation alle bisherigen Innovations- und Veränderungsprozesse an Dynamik in den Schatten stellen wird. Dies ist insbesondere deshalb problematisch, weil die Institutionen, die sich mit den Rahmenbedingungen eines durch die Sozial­gesetzgebung sehr engmaschig regulierten Marktes beschäftigen und diese gezielt weiter­entwickeln sollen, in ihrer gegenwärtigen Aufstellung möglicherweise zu behäbig sind, und so vielen Entwicklungen eher hinterher­laufen werden. Das kürzlich verabschiedete E-Health-Gesetz ist ein Anfang, aber es wird jetzt schon deutlich, dass der Regelungsumfang, beispielsweise zur Haftung oder zur Vergütung telemedizinischer Leistungen nicht ausreicht bzw. durch die sich evolutionär entwickelnden Bedarfe des Marktes schnell relativiert werden wird. Insofern sollte der Einzelne sicherlich berechtigte Erwartungen gegen­über der Richt­linien­kompetenz beispiels­weise der jeweiligen Standes­organi­sationen hegen, denen eine Schlüssel­rolle zufällt, aber sich nicht gänz­lich darauf verlassen, dass »die« es schon regeln werden.

Blick auf die eigenen Prozesse
Stattdessen empfiehlt sich eine kritische Analyse der eigenen Ausgangs­situation, die die bestehenden technischen Elemente (Har­dware, Software, Datensicherheit) umfasst, aber auch die personellen Kapazitäten und Fähigkeiten. Weiterhin sollten die eigenen Kernprozesse, die unmittelbar an der jeweiligen Wertschöpfung ansetzen, auf das Digitali­sierungs­potenzial hin überprüft werden, und zwar sowohl hinsicht­lich einer möglichen Effizienz- als auch einer Effek­tivitäts­steigerung. In einer pädia­trischen Praxis fällt das Ergebnis sicherlich anders aus als beim Labor­arzt oder Radio­logen. Dieses kritische Über­prüfen und Nach­denken über die eigene Position erlaubt die Beant­wortung der wichtigen strate­gischen Frage: Was bedeutet Digitali­sierung für meine spezi­fische Situa­tion? Und: besteht Handlungs­bedarf? In der Konse­quenz sind verschiedene Optionen denk­bar: Es ist gut möglich, dass bei vielen Heil­beruflern kein erhöhter Handlungs­bedarf besteht und es im Wesent­lichen darum gehen wird, »auf Ballhöhe« mit dem Gros der Branche zu bleiben und tech­nisch und funktional nicht abzu­fallen. Es mag Situa­tionen geben, in denen ein erheb­licher Investitions­stau oder Nach­rüst­bedarf fest­ge­stellt wird, der behoben werden sollte, um auf die genannte Ball­höhe zu kommen und die vorhan­denen Effizienz­potenziale zu reali­sieren. Und es mag Umstände geben, in denen klar wird, dass die Digitali­sierung und die sich entwickeln­den Handlungs­felder eine große strate­gische Chance darstellen, die insbe­sondere dem­jenigen Erfolge im Markt verspricht, der sich vor den anderen intensiv damit aus­einander­setzt und seine Praxis, Apotheke, seine Abtei­lung oder Organi­sation fit für die digi­tale Zukunft macht.